Большинство специалистов ставят под сомнение кадровые решения высшего звена. По данным исследования консалтинговой компании Danilova Executive Search & Consulting, 64% сотрудников часто не согласны с назначением нового руководителя со стороны. Основная причина — непонятные мотивы такого выбора (34%). Ещё 22% опрошенных уверены, что был более сильный внутренний кандидат.
У 62% участников исследования несогласие с назначением отражается на работе: падает инициативность, ухудшается коммуникация с начальством и появляются мысли об уходе.
«В нашей практике мы видим, что интеграция руководителя начинается ещё до его выхода в компанию. Поэтому важно не просто объявить о назначении, а объяснить, какие уникальные компетенции, знания и опыт есть у него, почему компания сделала выбор именно в его пользу и как он поможет бизнесу стать сильнее, успешнее и справиться с существующими вызовами. Задача — представить нового топ-менеджера не как человека, которого назначили сверху, а как сильного лидера, который откроет новые возможности для компании и команды», — отмечает основательница Danilova Executive Search & Consulting Дарья Данилова.
По словам эксперта, процесс принятия нового топ менеджера требует времени. Пятая часть респондентов отводит на адаптацию до трёх месяцев, почти треть готовы ждать до появления первых заметных результатов. При этом главным инструментом формирования доверия 36% опрошенных назвали открытый диалог.
Первые три месяца работы Дарья Данилова рекомендует в первую очередь посвятить знакомству с бизнесом и командой, но не ограничиваясь встречами с прямыми подчинёнными. «Нужно понять, как на самом деле устроены процессы, кто влияет на принятие решений, какие есть внутренние противоречия и ожидания. Отдельное внимание стоит уделить внутренним кандидатам, которые рассматривались на эту роль. Здесь важно не потерять сильных сотрудников, которые могут воспринимать внешнее назначение как отсутствие перспектив для собственного роста», — советует эксперт.
При этом универсального сценария нет. Когда руководитель приходит в компанию в кризисной ситуации, времени на длительное знакомство с командой может просто не быть. «Если есть очевидные проблемы, которые можно быстро решить, это стоит делать. Результаты помогают сотрудникам увидеть, что новый лидер действительно способен приносить пользу бизнесу», — подчёркивает Дарья.
Одной из ошибок, которые иногда наблюдаются на практике, эксперт называет желание нового руководителя сразу привести свою команду и начать масштабные перестановки. Без понимания внутренней ситуации это может привести к потере сильных сотрудников и вызвать сопротивление даже у тех, кто изначально был настроен положительно.
Однако успешная адаптация зависит не только от взвешенных шагов самого управленца — процесс требует поддержки собственника или CEO. Если руководителю формально передали полномочия, но продолжают принимать решения в обход него, выстроить авторитет внутри команды будет крайне сложно.
«Когда первое лицо компании с самого начала позиционирует нового руководителя как важного и ценного члена команды, открыто демонстрирует свою заинтересованность в его приходе, доверие к нему и готовность поддерживать его решения, это во многом определяет дальнейшее отношение сотрудников», — отмечает эксперт.
По словам Дарьи Даниловой, команда должна видеть, что это осознанный выбор собственника или CEO, за которым стоит его личная поддержка. В таком случае большинство сотрудников, скорее всего, примут нового лидера. Те, кто принципиально не согласен с назначением и не готов работать под его руководством, со временем могут сами принять решение покинуть компанию. Это тоже естественная часть организационных изменений.
«И ещё один важный момент. Не нужно пытаться понравиться всем. Для топ-менеджера гораздо важнее быть последовательным, справедливым и понятным в своих решениях. Даже непопулярные изменения команда может принять, если понимает их причины и видит, что руководитель действует в интересах бизнеса», — резюмирует Дарья Данилова.
Обсуждение закрыто.