Высокая зарплата сама по себе не компенсирует слабое управление: когда несколько работодателей предлагают сопоставимое вознаграждение, сильный специалист начинает оценивать содержание роли, степень самостоятельности и качество управленческой среды, считает Павел Галкин, основатель и председатель правления ГК ПАРИТЕТ.
Интересными задачами нельзя компенсировать зарплату ниже рынка. Но когда уровень дохода у нескольких работодателей примерно одинаков, для кандидата становятся важны другие вопросы. Сможет ли он реально влиять на результат или столкнётся с бесконечными согласованиями? Будет ли нести ответственность, имея при этом право принимать решения?
По мнению Павла Галкина, уже на этапе найма работодателю важно максимально конкретно раскрывать содержание будущей роли. Обещания масштабных проектов сами по себе недостаточны: кандидат должен понимать, какую задачу получит и какой результат сможет считать своим.
«Можно предложить специалисту более сложный проект или руководство новым направлением. Но сначала необходимо определить ресурсы, полномочия и границы ответственности. Если человеку просто добавили обязанностей без пересмотра этих условий и вознаграждения, это не развитие, а увеличение нагрузки», — отмечает Павел Галкин.
Следующий фактор — самостоятельность. ГК ПАРИТЕТ продолжает масштабирование, и по мере роста компании меняется сама модель управления. Собственник физически уже не может оставаться центром принятия всех решений, хотя за ним сохраняются ответственность за стратегию и конечный результат. Поэтому руководителям отдельных направлений требуется больше пространства для самостоятельной работы.
По словам эксперта, нельзя нанять сильного управленца, поставить перед ним конкретные цели, а затем оставить его в позиции исполнителя. Зоны самостоятельности и вопросы, требующие согласования, необходимо определить заранее. Контроль остаётся необходимой частью управления, но и границы вмешательства должны быть понятны обеим сторонам.
При этом одних полномочий недостаточно, если внутренние процессы компании не позволяют ими пользоваться. Бизнес не способен устранить неопределённость внешнего рынка, однако от руководства напрямую зависят ясность задач, последовательность решений и скорость согласований. Сотруднику важно понимать, почему меняются приоритеты и по каким критериям будет оцениваться его вклад.
«Управленческие изменения нужно проверять по результату: выполняются ли поставленные цели, может ли компания запускать новые проекты без пропорционального роста управленческого аппарата. В оценке команды важна производительность. Расширение штата должно соответствовать реальным задачам бизнеса», — говорит Павел Галкин.
Тот же принцип относится к инициативе сотрудников. В ПАРИТЕТ его формулируют просто: «если что-то сломалось — действуй». Однако за этой установкой должно стоять конкретное поведение: вовремя обозначить проблему, предложить решение, подключить необходимых коллег или самостоятельно принять меры в пределах своей компетенции.
При этом, подчёркивает эксперт, ответственность существует с обеих сторон. Если компания требует от сотрудников инициативы, она должна предоставить им необходимую информацию, доступ к людям, принимающим решения, и возможность устранять межфункциональные препятствия. В противном случае призыв к самостоятельности превращается в требование справляться с проблемами исключительно своими силами.
Отдельно необходимо заранее определить отношение компании к ошибкам. Обоснованное решение, которое не привело к ожидаемому результату, нельзя приравнивать к небрежности или попытке скрыть проблему. В первом случае задача руководства — понять, что именно не сработало, и скорректировать дальнейшие действия.
«Если мы хотим, чтобы люди брали на себя ответственность, у них должна быть возможность открыто говорить и о решениях, которые не дали нужного результата. Без этого настоящей самостоятельности в компании не будет», — считает Павел Галкин.
Условия будущей работы, включая ограничения и ожидания от первых месяцев, стоит честно обсуждать ещё на собеседовании. После выхода сотрудника обещания работодателя быстро проходят проверку практикой. Именно поэтому, по мнению эксперта, HR-бренд нельзя отделять от реальных изменений в управлении и корпоративной культуре.
Оценивать результат кадровой работы следует не только по количеству закрытых вакансий. Значение имеют качество найма, удержание ключевых сотрудников и срок адаптации. Эти показатели позволяют понять, насколько реальный опыт работы в компании соответствует тому предложению, которое кандидат получил на входе.
По мнению Павла Галкина, задача собственника — сформировать полноценное предложение для сильного специалиста, в котором конкурентное вознаграждение сочетается с профессиональными перспективами, понятной ответственностью и возможностью влиять на результат.
«Прежде чем требовать от команды самостоятельности и эффективности, руководителю стоит проверить, есть ли у неё необходимые полномочия, ресурсы и понятные правила. Заинтересовать сильного специалиста — только начало. Дать ему возможность реализовать свои компетенции — уже ответственность руководителя», — резюмирует Павел Галкин.
Обсуждение закрыто.